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北京世紀星城134臺電梯、秦皇島東方明珠城105臺電梯、無錫太湖錦園137臺……2008年，巨人通力電梯有限公司贏得了來自全國各地的大訂單，訂單量同比增幅超過70%，增速在全國同行中名列前茅。
近段時間，在宏觀經濟形勢趨緊的情況下，“巨人通力”仍然保持了良好的發展勢頭。據公司傳播與公共關系部長胡秀林透露，企業逆勢上揚的背后，成本控制功不可沒。
利用自身優勢，降低采購成本。通過芬蘭通力集團全球統一的供應鏈，“巨人通力”可以享受供應商的“團購價”，大大消解了原材料漲價的壓力。以占電梯制造成本21%的電子控制系統和信號系統為例，從2006年開始共享芬蘭通力集團全球供應資源后，“巨人通力”的采購價格下降了三分之一。
改變交易方式，降低隱形成本。對于應該支付給供應商的款項，“巨人通力”總是及時予以全額支付。不賒購帶來的好處是可以獲得供應商更加優惠的交易條件，包括進貨價格。“延后支付貨款，會給上游企業帶來資金壓力，這些壓力無形中也會轉嫁給下游企業，只是不明顯而已，我們結算速度快一點，那么這些‘隱形’成本就少一點，現金支付，交易雙方也可以皆大歡喜。”
推行準時制(JIT)生產，降低庫存成本。準時制生產是一種先進的生產管理模式，要求每一個環節不能早也不能晚。電梯主要同房地產項目掛鉤，可合同是“死”的，工期是“活”的，而且絕大部分土建工程完工時間容易延遲，如果按照合同造好電梯卻不能如期交付使用、收到貨款，反而增加了庫存負擔。針對這一情況，“巨人通力”對訂單實行動態管理，在客戶真正需要的時候提供產品。當然，公司自身實力為“零庫存”奠定了基礎——電梯標準產品的生產周期縮短到7天。由此，庫存資金得以盤活，至少下降了三分之二以上。
強化質量意識，降低質量成本。一次性做好產品，既保證了質量，又節約了原材料和勞動力。為此，公司一方面建立起質量公示和獎懲通報制度，每天對每個員工實行績效考評，另一方面，通過每個車間、部門、公司各個層級的質量例會機制，不斷強化員工質量意識。
優化生產流程，降低生產成本。2008年7月底，“巨人通力”停用了一條2003年引進的生產線。這條主要負責噴漆、烘干工序的生產線每年消耗柴油費用高達幾十萬元，耗能高且不環保。公司已將這道工序的部件由自制轉向外購。近兩年，“巨人通力”有10%左右的機械部件生產轉移外包，這部分工序具有用工大、附加值低等特點。
據了解，“巨人通力”諸多的成本控制方法是從近幾年的生產經營中逐漸積累并完善起來。“成本控制就好比企業的‘棉襖’，別看平時不顯眼，但是遇到冬天，作用就凸顯出來了。”胡秀林說。
