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　　梅西大學工商行政管理碩士，荷蘭商學院DBA在讀。1992年開始從事人力資源工作，相繼于日本和新西蘭深造，不斷提升管理及專業技能。2005年加入杜邦集團。2009年，加入蒂森克虜伯電梯中國，擔任人力資源總監。2013年12月1日起，擔任蒂森克虜伯電梯中國區首席人力資源官(CHRO)。 　　《員工關系》：為了讓我們的讀者對您有所了解，您可否簡單地介紹一下自己的工作經歷的呢?結合您的工作經歷，是否可以為我們的讀者做些簡單的分享? 　　陳敏：大學畢業以后，我進入一家國有企業工作，工作時間沒多久就出來了。接著就遇到了一個非常好的機會，一家臺資企業正準備在上海設立分公司。于是我就成了這家分公司最早的成員之一，當時公司只有董事長、總經理、秘書和我四個人。從公司的設立、員工招募，我都有所參與，也做了很多的工作。還記得當時第一次面試員工的時候，我自己的手都緊張的發抖。相對而言，在這家公司我的經歷算是非常全面的了，所以到1992年的時候我已經做到工廠廠長的職位，負責管理100多名員工，這些人基本上都是我自己招募的。后來，我跳槽去了上海元祖食品，這也是一家臺資企業，剛剛進入中國市場不久。因為我在合資企業員工關系管理方面的經驗，在上海元祖食品做人事科長同時兼任總經理助理。 　　1994年底，我去了日本留學，在日本學習2年之后去了新西蘭攻讀MBA，2000年回到國內。我去新西蘭之前，因為從事的是企業管理和人事管理，所以我在新西蘭讀MBA的時候選擇的是人力資源管理方向，同時也我自己認為一家企業的發展歸根結底是與人相關的。我所工作過的臺灣企業，基本上都是日式管理模式，這也促使了我選擇去日本留學。在留學期間，有機會感受到日本企業對人員的那種高度關注，我在日本都沒有受到過欺負，因為我干活像日本人一樣認真、努力。在日本，只要你達到了他們對工作標準的要求，他們就會把你當做自己人。起初，我也會有負面的想法，但是漸漸的這些負面想法都不見了。在日本留學最大的感受就是：人力資源管理核心是你如何去做管理，如何去對待人。所以后來有機會攻讀MBA，我就選擇了人力資源管理。 　　回國以后，我在一家互聯網公司工作，經歷了公司從設立、快速成長、裁員、解散各個階段。在這期間，經歷如何在最短的時間內尋找合適的人員，這讓我深刻意識到對人的潛能識別的重要性。2002年底，我去了美聯鋼構，這是一家在鋼構行業比較知名的三家外資企業之一。在這家企業我負責的工作是重構人資體系，當時思考最多的就是如何幫助業務快速突破，如何去激發人的主觀能動性。那時候，正值國內工業化進程急速發展的時期，如何讓前線的銷售人員多銷售，銷售公司希望銷售的東西，成為我的工作重點目標之一。在美聯鋼構，我負責設計了一個銷售方案，實施以后效果非常好，當年業務量就翻了一倍。在此分享下心得：首先，方案設計需要一環扣一環，不能只關注或者撬動某個因素。其次，方案需要涵蓋鋼構設計、銷售、估量等環節。第三，需要樹立團隊作戰意識。第四，團隊之間不僅有協作還需要有競爭。在設計獎金的時候，我們考慮到如果獎金單純以團隊完成目標為參考，那么，可能會有人鉆空子，比如自己團隊的目標完不成時索性將單子給到別的團隊好了，你完成以后拿到獎金以后大家分。為了防止出現這樣的情況，在設計獎金規則的時候要求：單獨團隊的業績與所有團隊的業績完成系數相關，同時與公司整體指標完成相關。這樣設計的前提是，你必須了解這個行業。假設，當項目來的時候，可能是北京的分公司或者北京的設計院拿到這個項目信息，如果沒有上述的規定，他們拿到項目的消息以后可能就不會主動披露給上海的分公司。所以在設計方案的時候，不僅讓他看到這是自己團隊的業務，也要讓他看到整個公司大業務完成以后對他有哪些好處，方案必須一層一層的設計好。當然，在這個方案的設計過程中很多地方需要從人性的角度出發，這樣才能做的更好。 　　另外一方面來講，僅僅是銷售做的好還是不夠的，在鋼構行業里面非常重要的一個環節是設計。銷售在給客戶報價的時候，價格主要根據所用鋼材的重量來計算，如果你的業務能力強，給客戶報價時按照消耗10噸的鋼材來報，由于設計能力強，鋼材的消耗可能只有9噸(強度、質量等要求符合標準的情況下)，這個錢就會省下來。這時候，就需要讓設計人員覺得這是你的蛋糕，能不能吃要看你的技術以及銷售的談判能力。當然，以上這些技巧必須是在安全的前提之下，為公司贏得利潤，然后你才能分享，所以一層一層撬動重要部分。對于關鍵的部門，我要幫助你設計大蛋糕，讓你知道不僅有大蛋糕，也有小蛋糕可以拿;其他部門，如人事因為不與業務相關，你要分享的是整個大蛋糕。讓每個人都有所期待，這樣每個人的積極性就非常高，相應的人員招募也就很容易了。 　　當我們把方案拿出來以后，就需要和老板進行溝通。老板可能會擔心你設計的獎金計劃，會導致很多錢出去。這時候，你得告訴老板，員工拿100萬的時候，你賺的是1000萬，不要看員工碗里有多少，要看你公司大盤子里面有多少，這才是最關鍵的。我在那邊工作了2年多，公司業務發展的非常好，做HR就如同做設計，要具備這種設計的能力，要像咨詢師一樣在最短的時間去了解這個企業所處的行業，然后根據行業、企業不同的發展階段制定人力資源政策。這里面最非常重要的是與業務刺激相關的政策，這是讓你在一個企業里面快速贏得聲譽的關鍵因素。必須讓企業做的好，你才有機會去推別的東西，很多HR是抓錯了點，以為要做很多人力資源的政策和流程，其實幫助業務的成功才是最重要的。 　　當我帶動公司的業務往前走的同時也做了很多人力資源體系方面的東西。但是覺得在自己的經歷里面缺少一段大公司的理解整體人力資源體系的經歷，所以我離開了美聯鋼構，到了杜邦。當時，杜邦計劃在上海建立一家工廠，這家工廠后來成為整個亞太地區做的最好的兩家工廠之一，其中一家在臺灣，我們在績效、安全、人員等方面是做的最好的。在這個企業里面，我組建了一個高績效團隊，團隊里面沒有一個閑人，能夠用1個人的絕對不用2個人。在選擇員工的時候，我們要找的是和我們一樣的人：30多歲、有理想、想做事情、有經驗但是還不算豐富以及愿意去學習。我認為，只有態度、理想、熱情很難被學習，所以我們建廠團隊每個人都是激情滿滿的。例如，我們招聘了一個博士專門做技術員，他沒有汽車涂料方面的經驗，只有相關電泳漆的經驗，但是加入公司后，沒有經過幾個月就上手了。為了就近公司，他把家都搬到了離公司不遠的地方，他甚至把遠程監控聯放到自己的床頭，有次半夜去衛生間時發現數據不對，立馬就通知現場員工停止生產，真的是非常盡心盡力的去做事情。我們要找的人，不見得在專業上有多高的技術，不一定是要多么優秀的人，只要愿意去學習的就是好的，要把工作當做事情的人。 找對人是最省心的一件事情，你真的就不需要在盯著他們去培訓啊什么的， 他真的就是會自己很努力的學習所有需要的知識的。 那個時候我們不僅是在做一個新工廠，更是要做行業的標桿。 　　到蒂森以后，我先是在銷售考核方便做了些變革，每年增長在30%左右。是如何做到的呢?在銷售考核方面的設計是：假設業績完成目標設定為100%，在這個目標之上設定130%目標值，當目標達成130%時，相比以往就可以獲得200%獎勵。這種考核機制剛開始適用于銷售人員，業務最重要的兩項指標就是銷售量、利潤率，考核簡單易行，每年增加30%。在業務大目標的指引下，讓所有的員工都可以參與并分享，公司的業績從20多個億增長到現在100多個億。在這樣的機制之下，核心員工幾乎沒有大的變動，穩定性很高，員工看到了希望，同時壓力也很大。當然，員工的適當流動是必要的，但是關鍵人員必須要保持在一定比例之下。 　　公司業務做得好，我們就作為HR就可以推行很多東西。比如，好的時候，我們可以做100個項目，反之我們可能需要做裁員了。所以，作為HR要抓住主要矛盾，貼近業務，幫助業務成長。業務的成長必然就會需要人員的招募、培訓等，此時就能更加順利的推行人力資源的各種項目了，根據業務需要適時的推進人力資源管理的東西是非常重要的。我們在蒂森不僅建立了人力資源三支柱模型，而且積極引領公司的變革。這也給我自己帶了很多收獲，包括職業發展方面的，從分公司的HRD到現在中國區的CHRO。眾所周知，現在已經明確了CEO、CFO、CHRO三個人是公司的領袖團隊。當年拿到這個職位的時候，你的發言權就有了提升，可以從公司戰略的角度去管理人力資源。因此，HR進入一家企業一定要找到自己的立足點，我認為一定是跟業務相關，不要偏離業務。 　　HR可以去做很多事情，你的敢于去做。在做之前，你需要知道哪些是可以做的，即使是在官僚主義氣息濃厚的地方也是有很多事情可以做的，不過需要講究的是技巧;很多事情你是可以做的，但是不能說，同時你還得做的光明磊落。HR要從更高的戰略層面考量，要與從業務結合的層面考量，不要被條條框框限制死。在蒂森給分公司總經理開會的時候，我經常告訴他們，規定本身就是可以挑戰的，因為政策性的東西都是對常規情況的總結，如果你有特殊的情況，你就可以去挑戰、去改變。政策的目標，就是真正的從業務角度去考慮，而且政策是要常改常新。 　　《員工關系》：今年2月份，蒂森克虜伯電梯(中國)榮獲“2014中國中堅力量—職業菁英關懷計劃年度菁英關懷推動獎”，同時，您本人當選“2014中國中堅力量—職業菁英關懷計劃年度菁英代表”。對此，您是否可以為我們的讀者分享一些經驗? 　　陳敏：我們把眼光要放長遠，對自己的手藝活的態度是，要成為這個行業或領域內的菁英。社會的發展是基于中產階級發展，中產階級實際是由社會菁英組成的，企業進步了，社會才會進步。我們給員工提供的有關愛基金、市場有競爭力的報酬，但是重點是如何構建員工思想層面的東西，讓員工覺得，我要成為一個專業人員，我是一名擁有社會認可、有價值的專業人員。 　　我們有很多社會性的活動，如進幼兒園給孩子做教育等，我們會拉上一線的維保人員，我們要給他們職業的尊重，并且讓他們意識到，自己是可以成就很多事情，不僅成就自己的專業。我們要用更加曠闊的視野去看，在這一點上我自己是自愿先走出去的。只有讓一線員工進了社區，他們會意識到自己的價值。在系列社會性活動中，我們的宗旨是傳遞愛，讓我們一線員工意識到，他們不僅是愛的接受者，更要成為愛的傳遞者。我們非常重視對員工精神層面的關懷，我們設立了專門的心理熱線。我們知道企業不能過于承擔社會責任，但是也要一定程度上承擔該有的社會責任，讓員工感受到這個工作是有意義的。我們的關愛不僅包含員工，還包含了對家屬的，數額雖然不多，但是體現公司的關心和愛。 　　《員工關系》：我們了解到，蒂森克虜伯電梯(中國)多次榮獲“中國年度最佳雇主”、“年度非常雇主”等獎項。那么，蒂森克虜伯電梯(中國)的員工關系管理理念是什么?在員工關系管理方面有哪些特點? 　　陳敏：我們的團隊秉承，齊心協力、全情投入、倡導正念;堅持，以行踐言、提供可靠可信服務。這就是我們的理念，每天我們都在思考有沒有做到這些，真正做到以行踐言。我們過去做了非常多的項目，我們很多實踐也都是走在整個公司的前面，我們從發展員工的角度考慮，同時推動了業務的發展和公司的發展。 　　員工關系方面，我們非常關心員工成長、生活，比如我們有各類訓練營如菁英計劃、還有校企合作計劃等。我們對在校的學生進行畢業前的專業知識教育，對于剛畢業一年的員工我們鼓勵他們直接報考三級認證。我們的認證是從一到十級，剛畢業的學生，經過一年現場認真鍛煉一樣有機會從更高一級的開始。我們組織員工參與很多公益活動，帶領員工參加陽光365活動等，從各方面提升對員工的關愛。我還要求我們的HR去現場，感受維保人員的生活，去銷售那邊聽聽客戶的聲音。我們的政策不是閉門造車出來的，一定是要聽取現場第一線的意見。我們的HR與員工之間的溝通途徑很多，我們人力資源部做的公眾號非常好，內容非常豐富，得到了外部專業人員的肯定，很難相信是HR做出來的。 　　《員工關系》：近年來，中國城市化進程日益加快，環境有利于蒂森克虜伯電梯在中國的發展。在這樣的背景下，您和您的團隊主要面臨哪些挑戰?又是采取了哪些舉措來應對這些挑戰? 　　陳敏：幾年前就開始布局了，我們開始從裂變式組織架構型的銷售企業向服務型企業轉型，目前在全國三四線城市都有布點。從HR角度來講，當你面臨這樣的進程，如何貼近一線將是我們工作重難點。我們對分公司特別是一線的HR工作進行劃分，讓當地一線HR明白，核心工作你要找怎么樣的人進來，如何發展，后面要招多少人，不能等著其他部門的指令，應該站在更加前沿的角度，如何提供好的服務。HR要提供好的服務給員工，員工才能提供好的服務給客戶，必須讓當地HR減輕行政事務的時間，看清人員需求。針對員工增加速度很快情況，我們培訓也跟得上，每個季度會推新的東西出來，提供非常多的學習方式。新時代下，手機每個人都有，只要你愿意學就可以有途徑給你學。我們幾年前就有了手機端的管理課程，現在我們在推微課，像崗位標準的問題之類在微課上都能學直接習得到。我們的目標是，讓員工在進入企業之前就了解企業。入職和錄用是在總部完成的，我們提供便利方式讓員工可以在家完成表單填寫，在來公司之前就可以對公司有個基本認知，入職當天只需要將相關材料打印出來就好。我們采取很多有效措施，讓員工可以快速進入狀態，多維度幫助員工更快成長。我們的這些努力讓員工有個非常好的入職體驗。 　　《員工關系》：最新的PWC 2014中國CEO調查報告顯示，人力成本的增長已躍居影響企業發展的潛在風險第二位。在實踐中，很多用人單位為了降低和控制人力成本，不惜游走于法律的邊緣，甚至侵害到員工的合法利益，從而產生不少的法律糾紛。在此想請教您，您是如何看待這個問題的? 　　陳敏：首先，我理解人力成本控制，但是具體方法上，我不贊成游走于法律邊緣的做法。作為一個負責人的企業，就應該做好一定程度的遵守所在國的法律法規。舉例來說我們有加班小時制度問題，有工廠在廣東很多企業會有加班支付問題，但我們情愿多支付工資，也不愿意突破法律的規定。我們按照規定申請綜合工時制度，雖然沒有批準，但我們不該去抱怨，我們需要思考的是如何提供勞動生產率，基本工資我們會按照國家規定，有等級的，掌握了知識不愿意奉獻也不行。此外，我們根據表現來支付工資即pay for performance，勞動效率高你的工資就高。我們一線員工流動率相對于整個行業是比較低的。我認為有很多可以削減成本的方式，人工成本可能是最后一個，也會給企業帶來名譽的傷害。所以我們要正面的通過提高效率來降低成本，或者通過培訓提高崗位員工的技能，最終提高效率降低成本。思考哪些流程是不必要的，來縮減成本，而不是游走法律邊緣。企業競爭是靠雇主品牌競爭的。 　　《員工關系》：有人說，人力資源管理的藝術就是平衡的藝術，您是如何看待這個問題的?您認為要想成為優秀的人力資源管理者，必須具備哪些素質和特征? 　　陳敏：所有的管理都是一種平衡的藝術，管理是個科學，科學是死的，藝術的部分你必須看到人是活的，人是有主觀能動性的。如何去激發主觀能動性，有不同的手段，有些企業領導力非常強，領導有個人的魅力帶領員工往前走，沒有領導魅力的就不能往前走嗎?回過頭來藝術是如何形成向心力讓員工有敬業度，幫助企業發展。如何讓企業建立整體向前的目標，讓后讓頭羊和羊群往同一個正確的方向前進，步伐一致是管理，共同的遠景本身不是管理，而是藝術。 　　優秀的管理者，你的境界要高，不僅要和CEO站在一個角度，更要有一個社會工作者的境界，即站在悲天憫人的境界看待所有事情，要在更高的角度。好的人力資源者，第一，首先一定是有信仰的，不管你信的是基督教也好佛教也好，你必須是要有信仰，你的信仰決定你的行為，而且必須是以行踐言、言行一致的，有信仰的人才能做到言行一致，沒有信仰的是利益驅動的。有信仰的人才有機會成為好的人資管理者，處理事情的原則是基于信仰或者企業的核心價值觀。人力資源的根本是信仰和企業的核心價值觀。第二、要有廣泛的知識積累和好奇心。不僅了解企業行業，觸角要廣泛，要了解社會發展、行業發展，不斷去學習，保持學習敏銳度，不斷吸收新的東西，站得高看得遠。還有就是人力資源的專業知識，不同水平的HR管理者對專業知識掌握要達到不同的目標。好的人力資源管理者應該要有成為CEO的想法，不一定有機會做到CEO，但是一定要有這個想法，要從這個角度提升自己的高度。做高層人力資源者不需要科班出生，人力資源做的好也可以轉到其他職位上，不要局限于人力資源。用對的人做正確的事情，這就是CEO需要做的，人力資源高層管理者要站在戰略的高度上做出決策和開展實踐。